Échec et mat à l’échec N°2 Transformation – Faut-il commencer par un diagnostic ?

Dans le cadre d’une transformation rendue nécessaire par une situation opérationnelle difficile, il nous est la plupart du temps demandé de débuter par un audit -ou plus politiquement correct un diagnostic- qui peut durer plusieurs semaines. Bien que nécessaire, il importe de limiter la démarche dans le temps afin qu’elle soit le plus rapide possible au profit de l’obtention de « Quick Wins », des gains rapides.

Nous avons été contactés par une entreprise qui depuis plusieurs années, connaît une situation difficile avec l’un de ses Départements qui peine à répondre aux objectifs et enjeux de l’entreprise. Cela génère de graves perturbations sur l’activité opérationnelle, mais également de fortes tensions avec les autres services.

La situation est critique à plusieurs égards, les tentatives de transformation se sont succédées sans résultat probant, les équipes sont usées par cette succession et pire elles sont désabusées. Au-delà de l’opérationnel, les instances représentatives du personnel se sont inquiétées de la situation de certains collaborateurs.

Il est demandé de prendre des mesures correctives sans tarder, nous sommes ainsi consultés avec une certaine urgence. Notre méthode qui consiste à intervenir à la fois sur les aspects opérationnels et dans le même temps perfuser la transformation des méthodes de travail et de l’état d’esprit au plus près des collaborateurs est perçue comme une ultime solution à la situation qui ne cesse de s’enliser. Pourtant, la première intervention qui nous est demandée est de procéder à un diagnostic de la situation !diagnostic

Au sens littéral du terme, il s’agit d’identifier la nature d’une situation, d’un mal, d’une difficulté, etc., par l’interprétation de signes extérieurs. La démarche peut être nécessaire pour une Direction Générale qui souhaite un avis extérieur sur l’origine du mal, mais il ne faut pas se le cacher, elle est aussi psychologique et politique.

Psychologique, car elle permet aux collaborateurs non pas simplement de parler, mais de purger ce que l’on pourrait appeler un ensemble de déchets émotionnels accumulés de par la longueur de la crise et des plans de transformations ratés. Cela fait certes du bien, mais l’effet sur le patient n’a qu’un temps…

Politique, car l’on donne aux collaborateurs un espace pour s’exprimer et en ce sens, on leur démontre qu’on les écoute et que leur parole a de l’importance quelle que soit la taille de l’entreprise. De même, l’effet n’a qu’un temps, sachant par ailleurs que l’écoute génère de l’espoir et que dans le cadre d’une transformation, il n’y a rien de pire qu’un espoir déçu.

Le diagnostic demandé aurait duré au moins 1 mois ce qui nous paraissait incohérent avec la criticité de la situation et le passif accumulé. L’enjeu consistait à comprendre le contexte, afin de définir les fondamentaux de la transformation à mener et dans le même temps, apporter la preuve qu’il ne s’agissait pas d’une énième transformation destinée à gagner du temps. Autant dire que sur le terrain, nous étions attendus au tournant.tournant

Nous avons donc engagé deux actions en parallèle. D’une part, il s’agissait de procéder effectivement à un diagnostic classique mais limité à 5 jours avec quelques interviews très ciblés et d’autre part, d’intervenir de suite sur le terrain auprès du manager du service et de certains collaborateurs afin d’apporter des « quick wins ».

L’audit sur une période courte reste essentiel car il apporte une vision globale de la situation ainsi que la connaissance de l’ensemble des parties prenantes. Nous portons ainsi un regard pragmatique qui nous permet d’une part de prioriser les quick wins et d’autre part d’identifier les changements relationnels et collaboratifs avec les parties prenantes.

L’objectif des « Quick wins » est de débloquer sans attendre des situations que l’on connaît et que l’on maîtrise par expérience, qui vont permettre de démontrer que les choses peuvent changer et que l’on peut rapidement obtenir des situations différentes de celles connues par le passé. Il s’agit d’une première réponse aux collaborateurs les plus résignés et dubitatifs sur le résultat de la nouvelle transformation, mais qui permet aussi de débloquer de réelles situations opérationnelles en se réappropriant le bon sens et l’intelligence de situation.

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Ainsi, il n’est nullement besoin d’un long diagnostic pour (re)générer de la collaboration entre des équipes qui ont remplacé le dialogue par de longs échanges d’emails, pour accompagner un manager dans la priorisation des sujets qui lui arrive de toute part, pour remettre en place un reporting qui permettra de prendre de la hauteur et identifier de véritables alertes, pour cadrer des réunions beaucoup trop longues en démontrant qu’ensemble on peut arriver à se comprendre et définir un plan d’actions réalistes, pour accélérer les prises de décision, pour recréer un leadership et combattre les postures protectionnistes et individualistes qui consistent surtout à ne pas prendre de responsabilités.

La liste est longue de tout ce que l’on peut transformer sans perdre trop de temps à l’analyse, pourtant connue, de la situation, sans parler de l’état d’esprit, facteur impérieusement nécessaire de toute transformation.

Au final, nous obtenons une dynamique vertueuse entre le diagnostic et l’intervention auprès des collaborateurs, qui en parallèle alimente le diagnostic par des constats issus directement du terrain.

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En conclusion, ce qu’il faut retenir :

  • Un diagnostic est nécessaire mais très limité dans le temps.
  • Pour donner des gages de concret et de réussite, il importe d’engager sans attendre des actions sur le terrain au plus près des collaborateurs. Nous appelons cela, perfuser la transformation.
  • Ces actions relèvent du bon sens, il s’agit de générer de la collaboration, insuffler un état d’esprit positif et constructif et d’accélérer les prises de décisions.
  • Le diagnostic et les actions sur le terrain s’alimentent réciproquement.

Bien entendu, arrivera le moment où il importera d’engager de réelles actions de fond telles que le management de compétences afin de mener la transformation des méthodes de travail. Ces actions de fond devront être alors engagées en parallèle de l’amélioration de la situation opérationnelle et pourront ainsi s’appuyer sur l’émergence du changement impulsé par un diagnostic pragmatique et des quick wins à forte valeur ajoutée.